文 | 邱德全
01
情绪不是问题，问题是让它来开车。
在公司纠纷现场，我们经常听到类似的话：“我就是咽不下这口气，一定要告到底。”“哪怕赔钱，也要让他难受。”作为律师，我们非常理解这种愤怒、委屈、被背叛的感觉。但也一次次看到：当情绪先于决策、甚至代替决策时，企业付出的成本往往远远超过想象。
本文不准备讲太多抽象的理论，而是想和企业决策者一起拆开看：公司纠纷中，到底是哪里出了问题？又怎样把“情绪的声音”放在合适的位置，让真正的决策回到桌面上来？情绪不是问题，问题是让它“开车”。
从心理学上说，情绪是我们在面对外界刺激时的即时反应：愤怒、恐惧、羞辱、焦虑……在公司纠纷里，它通常长成这样的样子：
- 在谈判桌上，因为对方一句话“刺痛了”，当场翻脸；
- 管理层会议变成“控诉会”，谁声音大谁“赢”；
- 股东之间只通过律师“放狠话”，谁也不愿先低头；
- 内部邮件写得像起诉状，抄送一大串人，只为表态“我才是对的”。
情绪本身有价值：它提醒我们利益受损了、规则被破坏了、信任被辜负了。真正的问题在于——情绪从“提醒器”变成了“指挥官”：在该算账的时候，它替我们下了命令：“不管，先打再说”。一旦如此，企业不再是按照商业目标行动，而是按照“谁更气、谁更没面子”行动。
02
决策的本质不是“我要赢”，而是“对公司最有利是什么”。
在纠纷中，什么才算真正的“决策”？回到一个简单的问题：处理一场公司纠纷时，我们实际上在决定什么？从企业治理的角度看，决策至少要回答几件事：
- 这场纠纷，对公司真正重要的影响是什么？
是现金流压力？
控制权变化？
还是合规、声誉风险？
- 我们有哪些可供选择的路线？
私下谈判、商事调解、仲裁或诉讼、结构性解决（股权/债权调整、业务重组）……
- 每条路大致需要：
多长时间？
花多少钱？
占用多少管理层精力？
对合作伙伴和舆论会产生什么信号？
胜算有多大？执行有多难？
如果这些问题没有被扎扎实实地摊开，只剩下一句“我要赢”“绝不妥协”，那更像是一种情绪化冲动，而不是公司层面的决策。
我们在实务中常见两类“伪决策”：“我已经决定了，其他不用多说。”这是情绪先行，事实和方案只能被动适配这个情绪；“大家说说看吧”，但最后看谁话最重。会上讨论看似充分，真正推动决定的是某个人的情绪，而不是分析。这两种方式，都很容易把纠纷推向成本极高的方向。
03
情绪不是突然爆炸，它是被心理机制一步步推到驾驶位上的。
情绪为什么这么容易“篡位”？人不是机器，大脑里本来就有很多“默认设置”，在高压场景里格外明显。公司纠纷，几乎把这些弱点都调动了出来。
第一种，是“已经输了，绝不能认输”的心态。很多企业明明知道：继续打下去的律师费、时间成本加起来，差不多就是争议金额，甚至更多。但一句话堵上去：“都花这么多了，现在谈和解，不就白打了吗？”这就是典型的“沉没成本＋损失厌恶”：已经失去的，看得比未来可能再失去的还重，于是不断加码，直到退无可退。
第二种，是把“出气”当作核心目标。有股东说：“我宁可公司倒闭，也不能让他占便宜。”结果，所有选择方案都围绕“让对方难受”设计，而不是围绕“公司能活得更好”设计。
第三种，是只愿意相信对自己有利的信息。当情绪很强时，人特别容易只听得进两类话：“您是对的”和“对方太过分了”。而与之对应的合同里的漏洞、管理上的瑕疵、证据的不足，却都被视作“不重要的小问题”。
久而久之，决策不是基于现实世界，而是基于一个“被筛选过”的世界。这些心理机制，单独看都不算可怕叠加在一起，再加上纠纷中巨大的压力，就足以让一家本来冷静的公司走向昂贵的错误。
04
最贵的不是诉讼费，而是企业被拖入“成本无限累积”的轨道。
情绪代替决策，到底贵在哪里？很多企业以为，最贵的是打一场官司的律师费和诉讼费。但从我们代理的大量案件看，这只是账面的那一部分。
第一层，是可以看见的法律成本。情绪化的决策，常常选择最“硬”的路线：能打的官司都打，能申请的保全都申请，能上诉的全部上诉。时间线被无限拉长，成本自然被拉高。以至于有的公司，几轮下来，诉讼总费用接近甚至超过标的额，却依然停不下来。
第二层，是管理层的注意力成本。纠纷一旦升级到“情绪战”，创始人、高管会卷入越来越多的细节：开会、取证、沟通、陪同出庭……这些时间和精力，本来可以用来做战略、产品、市场。从长远看，被纠纷“吃掉”的发展机会，往往比案子本身的金额更大。
第三层，是关系和品牌的损耗。情绪化出手，容易撕破脸、闹到舆论上。其他合作伙伴看到的，是“这家公司处理矛盾的方式”；潜在投资人看到的，是“这家公司的股东关系结构”；监管机构看到的，是“这家公司在压力下的合规底线”。这些印象一旦形成，很难通过一纸判决书来弥补。
第四层，是风险从“点”变成“面”。只顾出气，很容易做出边缘操作甚至违法行为：过度施压、恶意举报、夸大事实、在信息披露中选择性呈现……结果，原本只是合同纠纷，却带来行政调查、刑事风险、舆情危机多重叠加。
所以，当我们说“这是最昂贵的错误”，指的不是多花了几个官司的钱，而是：企业把自己拖进了一个成本不断累积、回头越来越难的轨道。
05
让情绪被承认，但不掌方向盘。
把情绪“请下主桌”：公司可以怎么做？现实中不可能也没有必要要求“完全冷静”。更可行的，是把情绪放在合适的位置：被承认、被听见，但不握方向盘。
可以从几个环节入手做调整。
先把问题界定清楚。在开任何“决策会”之前，建议先开一个“冷静会”，只讨论几件事：
- 这件事，站在公司的角度，真正想解决的是什么问题？
是钱？是控制权？是合规风险？还是团队信任？
- 公司能承受的最坏情况是什么？
损失多少、拖多久、影响到哪些业务，是绝对不能接受的？
- 哪些是公司立场，哪些是个人感受？
能不能在对外保持强硬的同时，在内部承认：“有一部分是因为我生气。”
当这些内容被写下来，大家会发现：原来我们把很多“气”，都错当成了“理”。再把纠纷当作“项目”来建模，而不是一场“战斗”。可以简单列一个对比表，把目前能够想到的几条路线放进去，哪怕只是粗略的估算：
- 如果我们选择尽量谈判、优先和解，大概率会怎样？
- 如果选择直接仲裁或诉讼，时间、费用、胜算分别如何？
- 有没有“结构性解决”的可能：调整合作模式、股权/债权重组、引入第三方投资人等？
把这些方案写在纸面上，决策者可以直观对比“这口气要出的同时，我们要付出什么”。然后认真“找证据”，而不是只找支持自己的证据。这个阶段，外部律师往往能起到一个“防止自我感动”的作用：
- 把合同、往来邮件、会议纪要都摊开看；
- 区分真实发生的事实、各方讲述的版本和可被证明的证据；
- 推演对方可能会拿出的材料和论证路径。
对于企业管理层来说，最重要的一点，是刻意训练自己“听不顺耳的信息”：越是让我们觉得“有点丢脸”的部分，越可能是决策时必须考虑的现实。
在此基础上，设计一套组合拳，而不是只剩一招“起诉”。例如：
- 先用一封措辞得体但态度明确的律师函，划清边界；
- 预先设计几个谈判方案：心理价位、底线价位、理想价位；
- 必要时引入调解机构、行业协会，让双方都有“台阶”；
- 对外统一口径，对内明确哪些话绝对不能说、哪些动作绝对不能做。
情绪依然在，但它被转换成了谈判策略和立场表达，而不是不可控的爆发。
最后，定期回头看：我们是在“解题”，还是在“赌气”？纠纷往往拖得并不短，在推进过程中，企业不妨定期问自己几个问题：
- 到目前为止，我们离最初设定的目标更近了，还是更远了？
- 为了坚持“不能认输”，我们追加的时间和金钱成本值不值？
- 如果现在有一个局外投资人来接管，他会做出和我们一样的选择吗？
有时候，哪怕只是有人勇敢地问一句：
“我们是不是只是为了那口气在坚持？”
这本身就是一次对决策机制的修正。理想状态：情绪在场，规则清晰。
06
公司经营的本质，就是在不确定中做选择
从律师的视角看，公司在纠纷处理中，一个比较健康、成本可控的状态，大致是这样的：
- 情绪可以被说出来，但不会直接变成命令；
- 企业的目标被说得很具体：想保住什么，愿意牺牲什么，不可触碰的底线是什么；
- 有基本的决策程序：谁提供事实，谁给法律意见，谁算账，谁拍板，都清清楚楚；
- 律师不是“背锅侠”或“出气筒”，而是被视为提供事实和方案的专业合作者；
- 事后回头看，即便结果不尽如人意，大家仍能解释当时“为什么这样做”。
公司经营的本质，就是在不确定中做选择；纠纷，只是其中浓度更高的一种情境。在这种情境里，有情绪是人之常情；真正昂贵的，是把决策权交给情绪之后，企业付出的那一连串看得见和看不见的代价。
如果您的企业正在经历纠纷，或预感到纠纷即将到来，也许可以先停一步，问自己三个问题：
“公司真正想要的是什么？”
“我们已经为这口气，付出了多大成本？”
“如果从今天开始，只站在公司长远利益的角度，我们会怎么选？”
当这三个问题被认真回答，情绪还在，但已经不再是那个最昂贵的决策者了。而专业律师，则可以在这个基础上，帮您把剩下的路径，一条条铺得更清楚。
（邱德全律师是江西洪甲律师事务所主任）
